摘要：本文通过对平台公司转型期建立薪酬体系的分析，旨在通过构建科学合理的薪酬体系来提高员工的工作积极性，促进企业完成转型发展，提档升级，让平台公司在党的领导下更有活力、薪酬体系更有市场竞争力。
关键词：平台公司 转型 薪酬体系
一、转型期构建以薪酬体系为核心的政策背景
2014年8月29日中共中央政治局审议通过了《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》。此前11天，在中央深改小组第四次会议上布署了央企主要负责人薪酬制度改革。
2015年9月13日，《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》明确提出：根据不同企业类别和层级，实行选任制、委任制、聘任制等不同选人用人方式。董事会按市场化方式选聘和管理职业经理人，合理增加市场化选聘比例。市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制。
2016年8月2日，国资委联合财政部、证监会联合发布《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》，标志着混合所有制改革推进走向实际操作。
随着一系列文件的出台，平台公司的转型发展势在必行，进行转型发展的根本目的，是要激发国企的活力和竞争力。通过股权适当的多元化和分散化，使得不同所有者相互制衡，防止少数人谋取私利，最终形成良好的公司治理机制，促使平台公司的所有者和经营者为了企业价值的共同努力，提高企业的效率，最终达到激发国有企业活力。
二、平台公司薪酬体系特点
平台公司作为国有企业，在转型前市场化程度不高，缺乏收入分配激励机制，没有建立起对员工尤其是高层领导的收入分配激励机制。部分平台公司对高层激励比较到位，但缺乏对公司中层及普通员工的激励措施。平台公司的薪酬体系特点可归纳为以下几点：
（一）薪酬自主权较小：大多数平台公司的薪酬总额与企业经济效益挂钩并不明显，可调整的空间和灵活度较小，尤其是高层管理者的薪酬都有明确的数额规定。
（二）实行行政级别薪酬体系：大部分平台公司的薪酬都是根据行政职务的大小、学历职称高低、工龄工资来决定的，而不是根据岗位的价值和贡献度来确定的。
（三）由于身份不同产生的待遇差异：平台公司由于历史、人员身份等因素，造成在待遇分配的起点和机会方面存在着诸多的不公平，这些不公平抑制了部分骨干人员的工作积极性与工作热情。
（四）绩效考核流于形式：员工实际绩效考核结果千篇一律，干好干坏一个样、干多干少一个样，使得绩效考核流于形式，考核结果缺乏客观性、真实性和准确性。
（五）相似平台公司之间的薪酬存在差距：同在一座城市，因为一些客观因素导致平台公司之间的薪酬存在差距。
三、转型期薪酬体系重构的前期工作
平台公司转型期，原有的薪酬体系已无法适应公司未来发展的需要，因此公司需要设计新的薪酬福利体系。由于薪酬体系重构是一项“复杂的工程”，因此，前期准备工作就显得尤为重要，其往往直接影响薪酬体系重构的成效。薪酬体系重构要从“二明确四掌握”做好前期工作：
1、明确企业的价值观和经营理念；
2、明确企业总体发展战略规划的目标和要求；
3、掌握转型期及转型后的业务经营特点和员工特点；
4、掌握企业的财务状况；
5、掌握企业劳动力供给与需求关系；
6、掌握同类平台公司的人工成本状况。
四、转型期薪酬体系重构的设计思路
转型期薪酬体系重构的设计思路有两种：一是将薪酬体系置于整个人力资源管理系统，考虑薪酬与岗位管理、绩效管理以及任职资格管理的对接；二是在薪酬重构中考虑多种付酬因素对薪酬的影响，比如：根据公司的财务与市场状况考虑整体薪酬水平，根据岗位价值评估确定岗位职级，根据任职资格等级评价结果确定员工个人职级，根据绩效评价确定员工的绩效工资。
图1：薪酬体系重构设计思路
五、转型期薪酬体系重构应从岗位、技能、绩效三方面进行
（一）岗位薪酬体系设计
岗位薪酬体系是根据每个人岗位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度。这种薪酬体系的基本思想是：不同岗位有不同的相对价值，相对价值越高的岗位对企业的贡献就越大，因而就应该获得较高的报酬。
这种薪酬体系的优点：容易实现同岗同薪，凸显公平性。其不足之处是：薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视同一岗位可能存在的绩效差异，挫伤许多员工的工作热情和积极性。同时缺乏对员工有效的激励，在一定程度上加剧了组织缺乏灵活性和弹性的现象。
（二）技能薪酬体系设计
技能薪酬体系以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平。要采用技能薪酬体系，企业必须首先建立一套技能水平评估标准。技能薪酬体系本质上是一种激励薪酬，能够激励员工不断提高知识、技能。其设计程序如同岗位薪酬体系的设计过程，只不过它是以技能为分析、评价对象，结果是得出对应不同薪酬水平的技能等级。
（三）绩效薪酬体系设计
绩效薪酬属于高激励薪酬，薪酬数额会随着既定绩效目标的完成而变化。员工工作绩效体现为完成工作的数量、质量、利润额以及对企业的其他贡献。绩效薪酬体系需要结合绩效管理，绩效管理中的绩效评估体系和绩效评估结果对绩效薪酬具有决定作用。其设计过程也如岗位薪酬体系的设计过程，只不过它是以绩效为分析、评价对象，根据绩效的完成程度决定薪酬的高低。
六、转型期薪酬体系重构的成功案例
2015年，我们为河南省Y市进行了转型期薪酬体系重构的管理咨询工作，此次重构主要是根据2014年8月29日，中共中央政治局审议通过的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》和2015年9月13日，中共中央国务院印发的《关于深化国有企业改革指导意见》，并参照河南省、Y市相关企业负责人经营业绩考核、企业负责人薪酬管理办法的有关规定，结合平台公司实际情况，对其进行薪酬体系改革。我们将此次改革的亮点总结如下：
（一）打破身份界限，逐不缩小薪酬差距
在岗员工无论过去什么身份，全部成为企业编。在制定的薪酬体系方案中，通过分析该平台公司的历史薪酬，通过三年过渡期，逐步缩小基本工资差距，提升员工对企业的向心力和归属感。
（二）制定科学、合理的岗位评价
通过公平、公开与科学合理的岗位评价，确定新的岗位评价系数，以确保薪资的合理公平。在岗位与岗位之间，产生一定的差异，取代过去行政级别的薪资制度，以体现岗位之间的价值差别。
（三）突出薪酬公平性、激励性，增强企业活力
公开竞聘上岗，使优秀人才脱颖而出，员工积极主动参加学习，提升自身素质成为了自觉的行为。采用灵活的用工机制，体现了“岗位能上能下、工资能高能低、人员能进能出”的特点，激发了员工积极上进的热情，增强企业内在活力。
（四）建立规范化的考核制度
为使绩效考核体系更趋科学合理，在当初制定“用工分配制度改革”方案中，我们对绩效考核关键要素与评价指标的设定，突出了任务绩效、态度能力和业绩等。另外，绩效考核结果与奖金挂钩，激励员工的工作积极性。
充分考虑管理岗、一线岗等岗位的不同特点，在收入分配上给予不同定位，打破平均主义。薪酬分配更加注重向管理岗位、一线岗位倾斜，拉开不同岗位的收入差距，以达到“吸引高端人才，激励骨干队伍，调动一般人员”的目的。
（五）设计合理的薪酬结构
“定薪”是“薪酬体系重构”工作中最敏感的环节，员工高度关注。我们坚持“尊重历史、平稳过渡、有效激励”的原则，按照“岗位管理、分类考核、动态升降”的总体思路，将岗位设置分为八个等级，每一岗级分为八个档次。薪资构成主要分为基本工资、岗位工资和绩效工资三部分。
1、基本工资是为了保证员工的基本生活需要，员工在企业中可以定期拿到、数额固定的劳动报酬。
2、岗位工资除了体现岗位价值因素外，还考虑了其他因素。首先，在学历与专业技术的个人条件方面，其主要目的是鼓励员工进修学习，提高自己的专业能力。其次，考虑兼岗的因素主要是体现多劳多得。
3、绩效工资与个人的绩效考核结果挂钩，绩效表现良好者可以得到较多的工资，体现薪酬的公平性。
结语：转型期平台公司重构薪酬体系涉及的因素较多，在众多因素中，优先需要解决的是薪酬分配需打破原有格局。从薪酬管理的角度看，企业是监督者，员工是反馈者，两者是相互作用关系，促使企业不断调整的薪酬管理体系。薪酬体系运行于企业管理中是企业不断寻求发展进步，员工不断寻求价值提升，达成双方共赢的重要过程。
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